十六、多米諾骨牌效應
在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。第一棵樹的砍伐，最后導致了森林的消失；一日的荒廢，可能是一生荒廢的開始；第一場強權戰爭的出現，可能是使整個世界文明化為灰燼的力量。這些HU預言UH或許有些危言聳聽，但是在未來我們可能不得不承認它們的準確性，或許我們惟一難以預見的是從第一塊骨牌到最后一塊骨牌的傳遞過程會有多久。有些可預見的事件最終出現要經歷一個世紀或者兩個世紀的漫長時間，但它的變化已經從我們沒有注意到的地方開始了。
“多米諾骨牌效應”，該效應產生的能量是十分巨大的。這種效應的物理道理是：骨牌豎著時，重心較高，倒下時重心下降，倒下過程中，將其重力勢能轉化為動能，它倒在第二張牌上，這個動能就轉移到第二張牌上，第二張牌將第一張牌轉移來的動能和自己倒下過程中由本身具有的重力勢能轉化來的動能之和，再傳到第三張牌上......所以每張牌倒下的時候，具有的動能都比前一塊牌大，因此它們的速度一個比一個快，也就是說，它們依次推倒的能量一個比一個大。大不列顛哥倫比亞大學物理學家A.懷特海德曾經制用了一組骨牌，共13 張。第一張最小，長9.53mm，寬4.76mm，厚1.19mm，還不如小手指甲大。以后每張體積擴大1.5 倍，這個數據是按照一張骨牌倒下時能推倒一張1.5 倍體積的骨牌而選定的。最大的第13 張長61mm，寬30.5mm，厚7.6mm，牌面大小接近于撲克牌，厚度相當于撲克牌的20 倍。把這套骨牌按適當間距排好，輕輕推倒第一張，必然會波及到第13 張。第13 張骨牌倒下時釋放的能量比第一張牌倒下時整整要擴大20 多億倍。因為多米諾骨牌效應的能量是按幾何級數形式增長的。若推倒第一張骨牌要用0.024 微焦，倒下的第13 張骨牌釋放的能量達到51 焦。可見多米諾骨牌效應產生的能量的確令人膛目。不過A.懷德特畢竟沒有制作第32 張骨牌，因為它將高達415m，兩倍于紐約帝國大廈。如果真有人制作了這樣的一套骨牌，那摩天大廈就會在一指之力下被轟然推倒。多米諾骨牌效應告訴我們：一個很微小的力量能夠引起的或許只是察覺不到的漸變，但是它所引發的卻可能是翻天覆地的變化。
十七、鯰魚效應
英文名稱：Catfish Effect
鯰魚，一種生性好動的魚類，并沒有什么十分特別的地方。然而自從有漁夫將它用作保證長途運輸沙丁魚成活的工具后，鯰魚的作用便日益受到重視。沙丁魚，生性喜歡安靜，追求平穩。對面臨的危險沒有清醒的認識，只是一味地安逸于現有的日子。漁夫，聰明地運用鯰魚好動的作用來保證沙丁魚活著，在這個過程中，他也獲得了最大的利益。
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。
鯰魚效應啟示：
鯰魚效應對于“漁夫”來說，在于激勵手段的應用。漁夫采用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷游動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業管理中，管理者要實現管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。鯰魚效應對于“鯰魚”來說，在于自我實現。鯰魚型人才是企業管理必需的。鯰魚型人才是出于獲得生存空間的需要出現的，而并非是一開始就有如此的良好動機。對于鯰魚型人才來說，自我實現始終是最根本的。鯰魚效應對于“沙丁魚”來說，在于缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩定，但現實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。以上四個方面都是探討鯰魚效應時必須考慮的問題。鯰魚效應的根本就是一個管理方法的問題，而應用鯰魚效應的關鍵就在于如何應用好鯰魚型人才。如何對鯰魚型人才或組織進行有效的利用和管理是管理者必須探討的問題。由于鯰魚型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來管理鯰魚型人才，已有的管理方式可能有相當部分已經過時。因此，鯰魚效應對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要求管理者在自身素質和修養方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚型人才心服口服，才能夠保證組織目標得以實現。因此，企業管理在強調科學化的同時，應更加人性化，以保證管理目標的實現。鯰魚型人才在組織中如何安身立命也是一個必須著重說明的問題。歷史上有很多“好動”的人才最后都沒有落得好下場，原因就在于他們的“好動 ”，而且往往得罪了很多人后，這些人又聯合起來將他打壓了下去。雖然組織因為這些“好動”的人而得到了長足的發展，但是這些“好動”的人的下場也讓很多人想動不敢動。其實鯰魚型人才在組織中的生存是有規律可尋的。鯰魚型人才固然要做得最好，但也要學會低調和韜光養晦；鯰魚型人才固然要忠誠于組織，但也要學會功成身退，畢竟任何忠誠都是有限度的；鯰魚型人才固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法，或者也可以稱作手段。對于鯰魚型人才來說，最重要的固然是自我價值的實現，但最根本的卻是如何求得自身的安全。
十八、路徑依賴理論
路徑依賴理論(Path Dependence)
一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓你不能輕易走出去。
第一個明確提出“路徑依賴”理論的是美國經濟學家道格拉斯·諾思。他由于用“路徑依賴”理論成功地闡釋了經濟制度的演進規律，從而獲得了1993 年的HU諾貝爾經濟學獎UH。諾思認為，路徑依賴類似于物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的）就可能對這種路徑產生依賴。某一路徑的既定方向會在以后發展中得到自我強化。人們過去做出的選擇決定了他們現在及未來可能的選擇。好的路徑會對企業起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產生HU飛輪效應UH，企業發展因而進入良性循環；不好的路徑會對企業起到負反饋的作用，就如厄運循環，企業可能會被鎖定在某種無效率的狀態下而導致停滯。而這些選擇一旦進入鎖定狀態，想要脫身就會變得十分困難。在現實生活中，路徑依賴現象無處不在。一個著名的例子是：現代鐵路兩條鐵軌之間的標準距離是四英尺又八點五英寸，為什么采用這個標準呢？原來，早期的鐵路是由建電車的人所設計的，而四英尺又八點五英寸正是電車所用的輪距標準。那么，電車的標準又是從哪里來的呢？最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標準是沿用馬車的輪距標準。馬車又為什么要用這個輪距標準呢？因為HU古羅馬UH人軍隊戰車的寬度就是四英尺又八點五英寸。羅馬人為什么以四英尺又八點五英寸為戰車的輪距寬度呢？原因很簡單，這是牽引一輛戰車的兩匹馬屁股的寬度。
有趣的是，美國航天飛機燃料箱的兩旁有兩個火箭推進器，因為這些推進器造好之后要用火車運送，路上又要通過一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車軌道寬一點，因此火箭助推器的寬度由鐵軌的寬度所決定。所以，今天世界上最先進的運輸系統的設計，在兩千年前便由兩匹馬的屁股寬度決定了！人們關于習慣的一切理論都可以用“路徑依賴”來解釋。它告訴我們，要想路徑依賴的負面效應不發生，那么在最開始的時候就要找準一個正確的方向。每個人都有自己的基本思維模式，這種模式很大程度上會決定你以后的人生道路。而這種模式的基礎，其實是早在童年時期就奠定了的。做好了你的第一次選擇，你就設定了自己的人生。